Líderes
Peter Yang - Revista Exame.
Poucas vezes na história recente líderes fizeram tanta diferença - para o bem e para o mal. Num momento em que a economia mundial vive um período crítico e em que as expectativas em relação ao futuro (dias, semanas, meses, anos à frente) são enormes, a liderança ganha um novo significado. As decisões que os homens aqui retratados tomaram em 2008 serão determinantes para moldar o insondável ano de 2009 e poderão redefinir o que chamamos de líder Barack Obama Presidente dos Estados unidos Seu nome é esperança Barack Obama tem data marcada para começar a governar a maior economia do mundo - 20 de janeiro de 2009 -, mas, aconteça o que acontecer, seu nome já foi escrito na história. Eleito graças às aspirações por mudança do povo americano, Obama não tem alternativa senão a transformação radical da maior potência econômica do planeta. Seu governo terá necessariamente de ser de ruptura com o passado. E isso não é uma previsão - é a lógica. Aos 47 anos, Barack Obama terá em mãos um país humilhado por seus próprios erros e esperançoso em sua histórica capacidade de recuperação e inovação. O próprio senador democrata é a primeira manifestação dessa capacidade. Nunca um político negro havia se candidatado à Presidência dos Estados Unidos, uma sociedade que 40 anos atrás acreditava na segregação racial. Pois Obama, um desconhecido ativista de Illinois, concorreu - e ganhou. Era de supor que ele, como tantos outros negros americanos bem-sucedidos, levasse a bandeira racial para conquistar parte do eleitorado. Mas Obama sabia que não iria a lugar algum com divisões. Desde o início, apelou a cada americano - branco ou negro, pobre ou rico, liberal ou conservador. Essa enorme capacidade de agregar, a descoberta de um desejo latente por mudança e um brilhantismo midiático deram-lhe a vitória nas urnas. Seu tom conciliador tem aparecido na montagem da equipe que será responsável por lidar com a maior crise econômica das últimas décadas. Obama chamou para seu lado sua maior oponente política, a senadora democrata Hillary Clinton. Melhor perto do que longe. Além de Hillary, seu time conta com estrelas como Timothy Geithner, atual presidente do Federal Reserve de Nova York e futuro secretário do Tesouro; o explosivo e genial economista de Harvard Larry Summers, que dirigirá o Conselho Econômico Nacional; e o veterano Paul Volcker, ex-presidente do Fed, que chefiará uma comissão que criará uma nova moldura regulatória para Wall Street. Espertamente, sob os holofotes Obama mantém uma cuidadosa distância de Bush, a fim de não se deixar contaminar pela inacreditável impopularidade do atual presidente. Mas as ligações telefônicas entre a Casa Branca e o quartel-general da equipe de Obama, em Chicago, são longas e freqüentes. À medida que a crise atinge a economia real e se espalha pelo mundo, Obama se vê diante do imenso desafio de não decepcionar a quem ele seduziu com suas promessas de esperança. "O grande talento de Obama como orador está em sua capacidade de inspirar as pessoas", diz o cientista político David Epstein, da Universidade Columbia. "Mas, numa crise como essa, além de coordenar sua equipe, ele precisará explicar ao cidadão comum assuntos complexos e decisões impopulares." É em momentos difíceis que líderes como Barack Obama têm a chance de mostrar seu real valor. Angela Pimenta Henry Paulson e Ben Bernanke Secretário do Tesouro e Presidente do FED Um incêndio por dia O secretário do Tesouro dos Estados Unidos, Henry Paulson, e o presidente do Fed, o banco central americano, Ben Bernanke, encararam a tarefa mais espinhosa de 2008: controlar os efeitos da maior crise financeira desde a Grande Depressão. Eles pareciam ter o currículo ideal para a missão. Ex-acadêmico de Princeton, Bernanke dedicou anos de estudos ao crash de 1929 e é considerado um dos maiores especialistas no assunto. Paulson conhece de perto o cenário de pouca regulamentação e de ganhos milionários que deu origem à turbulência. Antes de entrar para o governo, passou três décadas no banco de investimento Goldman Sachs, de onde saiu em 2005 como presidente - e com mais de 500 milhões de dólares no bolso. As experiências do passado, porém, não foram suficientes para assegurar tranqüilidade no presente. Paulson e Bernanke parecem ter descoberto, tarde demais, que a alavancagem dos bancos de investimento superava em 30 vezes seu patrimônio. Devastado, o Lehman Brothers foi deixado à própria sorte, quebrou e, desde então, Paulson e Bernanke passaram a conviver com uma crise diária e de efeitos imprevisíveis. Desde setembro, eles fizeram mais intervenções no mercado do que qualquer um de seus antecessores. Apenas o plano de resgate de 700 bilhões de dólares aprovado pelo Congresso em outubro supera o total de empréstimos feitos em 64 anos de história do Fundo Monetário Internacional. Apesar dos esforços, não houve como impedir que a crise que se desenhava desde 2007 ganhasse força surpreendente. A atividade industrial nos Estados Unidos caiu para o menor nível desde 1982 e, em dezembro, foi divulgado que o país está em recessão há um ano. O reflexo dessa retração sobre o nível de empregos foi fulminante. Apenas em novembro, empresas americanas eliminaram 533 000 empregos - o pior resultado desde 1974. Em dezembro, numa jogada do tipo "tudo ou nada", o Fed reduziu a taxa de juro a praticamente zero, o nível mais baixo desde a década de 50. Se tudo correr como o esperado, as medidas tomadas pela dupla só devem começar a dar resultado em 2010, quando ambos já deverão estar longe do governo. Paulson deixa o cargo em janeiro de 2009, para dar lugar ao novo secretário do Tesouro, Timothy Greitner. Bernanke fica no posto por pelo menos mais um ano. Ambos podem entrar para a história como os articuladores do plano que debelou a maior crise financeira dos últimos 80 anos - ou como os responsáveis por ter jogado uma pá de cal na economia americana. Lucas Amorim
Rick Wagoner
Presidente da General Motors
O epitáfio do sonho americano
O que é bom para a General Motors é bom para os Estados Unidos." A frase de Charles Erwin Wilson, presidente da GM nos dourados anos 40, tornou-se célebre por retratar o poder de uma corporação diante de uma economia que se firmava como a maior do mundo. Quase 60 anos depois, a GM luta por uma sobrevida. Ninguém personifica com tanta propriedade o fim desse sonho americano quanto Rick Wagoner, executivo que comanda a companhia desde o ano 2000. Sob sua gestão, nos últimos cinco anos a GM perdeu 70 bilhões de dólares. Em 2008, as ações da montadora praticamente viraram pó e atingiram a cotação mais baixa de sua história. Em circunstâncias normais, Wagoner - ainda que carregando as conseqüências de erros alheios - estaria há muito tempo fora do jogo. Mas quem ambicionaria seu lugar hoje? Se não conseguir equacionar seu caixa, a GM corre o risco de fechar as portas - o que significa uma espada na cabeça não apenas de seus 325 000 funcionários mas de fornecedores e revendedores da marca. Não é mais verdade que o que é bom para a GM é bom para os Estados Unidos. Mas seu possível fim ainda é capaz de gerar pesadelos. Resta a Wagoner e a seus colegas das grandes de Detroit - Chrysler e, em menor medida, Ford - a humilhante alternativa de passar o chapéu junto ao governo. No final de dezembro, a Casa Branca decidiu emprestar cerca de 17 bilhões de dólares às três montadoras - um dinheiro que está longe de resolver o problema. Qualquer que seja o resultado da mendicância de Wagoner, não há dinheiro capaz de recolocar a empresa nos trilhos sem que ela seja submetida a um profundo choque de gestão. Com um portfólio de produtos que não atrai os consumidores e com custos de produção elevados (sobretudo por causa dos gastos com o plano de saúde dos funcionários e com o fundo de pensão dos aposentados), a GM ainda se movimenta como se estivesse no século passado. Lentidão e arrogância podem fazer parte de seu epitáfio. Cristiane Correa
Vikram Pandit
Presidente do citigroup
Salvo pela mão pesada do Estado
Quando o indiano Vikram Pandit assumiu a presidência do Citigroup, em dezembro de 2007, a crença de que o mercado financeiro tinha a capacidade de corrigir os próprios excessos era praticamente inquestionável. A demissão de seu antecessor, Charles Prince, logo depois de anunciar que os investimentos ligados a hipotecas causariam um prejuízo de 11 bilhões de dólares ao banco, foi um exemplo do poder que "a mão invisível" exercia sobre as instituições financeiras. Em 2008, Pandit tentou usar as leis do mercado para livrar o maior banco privado do mundo da crise financeira. Sua proposta para retomar o caminho da lucratividade foi demitir cerca de 20% do total de 375 000 funcionários espalhados pelo mundo e vender parte dos ativos do Citi que não faziam parte de sua atividade principal. A reestruturação, no entanto, não foi suficiente. Os investimentos no mercado imobiliário americano continuaram gerando prejuízos e Pandit não conseguiu conter os crescentes rumores de que a situação era insustentável. Para evitar o colapso, negociou um resgate inédito com o governo dos Estados Unidos. Por meio de um pacote de salvamento, o Tesouro americano injetou 20 bilhões de dólares no Citigroup e se comprometeu a cobrir até 306 bilhões de dólares em possíveis perdas vindas dos ativos imobiliários sem garantia. Em troca, o governo recebeu uma participação de quase 8% no capital do banco e exigiu reduções no pagamento de bônus aos executivos. A medida salvou a instituição dos erros do passado, mas a vida de Pandit não ficou exatamente fácil. A concorrência promete ser mais acirrada agora que o governo americano decidiu transformar bancos de investimento, como Goldman Sachs e Morgan Stanley, em bancos de varejo. Além disso, os prejuízos causados pela antiga forma de atuação das instituições de Wall Street devem tornar a regulação do setor mais rígida. Ao que tudo indica, Pandit terá de se acostumar com a mão pesada do Estado. Guilherme Fogaça
Henrique Meirelles
Presidente do Banco Central do Brasil
O atacado guardião da moeda Mesmo sob o fogo cerrado do PT, do próprio presidente Lula e de setores do empresariado - todos reclamando dos juros altos -, o presidente do Banco Central, Henrique Meirelles, não se comoveu. Em dezembro, durante sua última reunião, o Comitê de Política Monetária, presidido por Meirelles, decidiu manter a taxa de juro no patamar de 13,75% ao ano. No melhor estilo Meirelles, a resposta às críticas foi absolutamente técnica. Além de informar que considera derrubar os juros a partir de 2009, o comitê avisou que, se tal medida for tomada, ela será feita "tempestivamente", ou seja, no tempo oportuno, sem afobação. Tal advérbio - aliás, uma das palavras preferidas de Meirelles - já estava presente em seu discurso de posse, em 2002, quando prometeu ao mercado que, sob sua batuta, o BC daria continuidade a duas novidades introduzidas pelo governo Fernando Henrique Cardoso: o regime de metas e o câmbio flutuante. Se no começo do ano Meirelles se confrontava com o risco de uma explosão inflacionária causada pelo aumento excessivo do consumo interno, hoje os perigos são maiores e de outra natureza: a desvalorização abrupta do real e a secura do crédito, que ameaçam o país com uma desaceleração brusca em 2009. A dois anos da próxima eleição presidencial, tudo o que o governo não quer é que a economia arrefeça - o que só faz aumentar a pressão sobre Meirelles. "Graças à sua experiência como banqueiro, tanto no BC quanto no setor privado, Meirelles tem uma compreensão aguda do funcionamento do sistema bancário, um trunfo importante em meio a um cenário tão incerto", diz Tony Crescenzi, economista-chefe da corretora americana Miller, Tabak. É difícil prever quanto tempo irá durar o mandato de Meirelles, que já cogitou deixar o BC para concorrer ao governo de Goiás, seu estado natal. Mas, até aqui, apesar de todo o calor do mercado, ele segue firme no papel de guardião da moeda.
Angela Pimenta
Roger Agnelli
Presidente da Vale
Um executivo colocado à prova Se 2008 tivesse terminado em outubro, o presidente da Vale, Roger Agnelli, teria comemorado o melhor ano da história da empresa. Seria o auge de uma trajetória espetacular trilhada pela companhia que Agnelli comanda desde 2001. Seria também o ápice de sua própria carreira. Até setembro, a Vale já havia lucrado 20 bilhões de reais - o equivalente a todo o resultado de 2007. As vendas de minério de ferro batiam recordes, puxadas pelo colossal crescimento da China. Naquele mês, a confiança de que o superciclo das commodities ainda demoraria a acabar era tanta que a empresa partiu para uma aposta arrojada. Mesmo depois de garantir um reajuste de 65% nos preços do minério, a Vale ameaçou deixar de fornecer se os chineses não aceitassem um aumento adicional de 12%. Agnelli acreditava que a demanda pelo produto era tão alta que o acerto de contas seria inevitável. Mas, com a crise mundial, a procura por minério caiu 90% - e a Vale tomou um doloroso choque de realidade. A empresa foi obrigada a desistir do reajuste, cortar 10% da produção e demitir 1 300 pessoas. Em 2009, Roger Agnelli terá de demonstrar duas habilidades jamais testadas em sua gestão à frente da maior empresa privada brasileira: a capacidade de negociar em desvantagem e a de conduzir os negócios na adversidade. O mercado antevê que os clientes, que sempre sofreram com o estilo trator de Agnelli, vão aproveitar o momento para dar o troco. "A última negociação com os chineses causou um desgaste tão grande que pode dificultar o diálogo neste momento difícil", diz um analista de mercado. Para um executivo que nos últimos tempos acostumou-se a ditar as regras do jogo, 2009 promete ser um ano atípico.
Samantha Lima
Sérgio Gabrielli
Presidente da Petrobras
A riqueza ficou mais distante Poucos anúncios receberam tratamento tão ufanista em 2008 quanto a descoberta de enormes reservas de petróleo na camada do pré-sal pela Petrobras. As estimativas iniciais indicavam que do fundo do oceano poderiam ser extraídos mais de 40 bilhões de barris de petróleo - o que colocaria o Brasil no grupo dos maiores produtores do planeta. Como o preço do barril chegou a bater 147 dólares em julho, o pré-sal imediatamente se tornou uma espécie de passaporte para a riqueza no futuro - ainda que sua exploração fosse custar exorbitantes 600 bilhões de dólares. Hoje, com o barril cotado a menos de 50 dólares, o presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli, enfrenta dificuldades para fechar essa conta. Não são apenas as incertezas econômicas, porém, que vão pesar em sua matemática. O presidente Luiz Inácio Lula da Silva considera a Petrobras fundamental para conter a crise no mercado brasileiro e não parece disposto a cortar os investimentos no pré-sal. O ministro de Minas e Energia, Edison Lobão, já colocou até as reservas externas do país à disposição da estatal, a título de empréstimo. Tudo para que a Petrobras não precise pisar no freio no início de um projeto que pode duplicar seu tamanho em uma década - e, por tabela, servir de motor de um programa nacional de crescimento. Caso leve adiante o projeto, Gabrielli pode comprometer a lucratividade da empresa e a rentabilidade de seus acionistas. Resolver essa equação é seu principal desafio para 2009.
Lucas Amorim
Roberto Setubal e Pedro Moreira Salles
Presidentes do Itaú e do Unibanco
A formação de um gigante A fusão entre Itaú e Unibanco, anunciada em novembro, foi marcada por superlativos. Maior negócio do setor bancário já fechado no país, criou o primeiro banco brasileiro de porte global. Juntos, os grupos formaram a 16a maior instituição financeira do planeta, acima do espanhol BBVA e do suíço Credit Suisse. No Brasil, ultrapassaram com folga Banco do Brasil e Bradesco e passaram a liderar o ranking das maiores instituições. O acordo foi costurado por Roberto Setubal, presidente do Itaú, e Pedro Moreira Salles, presidente do Unibanco - e pegou de surpresa os concorrentes. Nos últimos dez anos, o Unibanco já havia sido sondado por quase todos os grandes bancos do país e esteve perto de ser vendido pelo menos em duas ocasiões (ainda que o grupo não comente o assunto). Embora o Itaú tenha o dobro do tamanho do Unibanco, Setubal aceitou dividir com Moreira Salles o comando da holding que controla o novo banco. Membros de duas das mais tradicionais famílias de banqueiros do país, Setubal e Moreira Salles têm hoje a missão de preparar o novo banco para crescer no mercado externo, algo inédito entre as instituições locais. O Itaú é o banco brasileiro com a maior presença no exterior - ainda assim, os negócios lá fora representam apenas 8% de seus ativos. "Não podíamos iniciar uma expansão internacional sendo vulneráveis aqui", disse Setubal a EXAME dias depois de anunciar a fusão. "O plano é transformar nosso grupo em um banco internacional de varejo", afirmou Moreira Salles. O objetivo é buscar oportunidades na América Latina, região dominada por gigantes como BBVA, Citi e Santander. Os alvos prioritários são Argentina, Chile, Colômbia, México e Peru, e uma das possibilidades é a compra de bancos familiares. Apesar do fôlego do novo banco, a expansão internacional deverá ser um projeto de longo prazo. Assim como as instituições estrangeiras sofrem para colocar em pé suas operações no competitivo mercado brasileiro, Setubal e Moreira Salles sabem que o Itaú Unibanco terá de se superar para encontrar brechas em outros países.
Giuliana Napolitano
Carlos Brito
Presidente da Abinbev
O emissário de Lemann Discreto e pouco conhecido no Brasil, o carioca Carlos Brito comandou um dos negócios mais espetaculares do ano: a aquisição da cervejaria americana Anheuser Busch pela belgo-brasileira InBev, por 52 bilhões de dólares, formando a ABInBev. Com essa tacada, tornou-se o presidente de uma das cinco maiores empresas de consumo de massa do mundo, grupo do qual fazem parte nomes como Procter & Gamble e Coca-Cola. Aos 48 anos de idade, Brito é o homem de confiança de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. Ex-controladores do banco Garantia, eles compraram a combalida cervejaria Brahma em 1989 e deram início a um arrojado projeto de expansão que tinha como meta erguer a maior cervejaria do mundo. O sonho dos ex-banqueiros foi compartilhado por Brito desde o início. Formado em engenharia, ele foi um dos quatro executivos destacados para dar um choque de gestão na Brahma pouco depois de ela ser adquirida. Seu estilo absolutamente pragmático começou a se tornar notório fora da própria empresa quando ele se mudou para a Bélgica para assumir a presidência da InBev - empresa resultante da fusão entre a aristocrática Interbrew e a meritocrática AmBev. Os conflitos, na época, foram inevitáveis. Brito agora tem a missão de incorporar a AB num dos momentos mais críticos da história da economia americana.
Cristiane Correa
Eike Batista
Presidente do grupo EBx
Derrubado pela Bolsa
Nenhum brasileiro ganhou e perdeu tanto dinheiro em 2008 quanto o carioca Eike Batista, presidente do grupo EBX. Primeiro, ele aproveitou como ninguém o entusiasmo proporcionado pelo crescimento econômico e pela alta no preço das commodities. Logo em janeiro, embolsou 5,5 bilhões de dólares com a venda da mineradora MMX para o grupo Anglo American. Cinco meses depois, protagonizou a maior abertura de capital da história da Bovespa ao captar 6,7 bilhões para sua petrolífera OGX - que não havia perfurado um único poço de petróleo. O sucesso nas negociações fez de Eike um expoente da nova economia brasileira. O ex-marido de Luma de Oliveira ganhou brilho próprio e passou a ser visto como midas por analistas e investidores. Quando a crise financeira internacional chegou, porém, o status de Eike como empresário se inverteu cruelmente. Seu arrojo passou a ser visto com desconfiança. Seus negócios promissores, boa parte deles ainda em fase de projeto, agora são considerados arriscados. Em poucos meses, o empresário perdeu 10 bilhões de dólares e viu suas ações despencar até 80%. A mudança no cenário já o forçou a desistir do bilionário projeto do porto Brasil, em Peruíbe, no litoral paulista, e a suspender as operações da mineradora MMX em Corumbá, em Mato Grosso do Sul. Analistas prevêem que 2009 seja igualmente difícil para o "Mr. X", como ele ficou conhecido. Mas Eike não pára de pensar em novos negócios. Com seu estilo espalhafatoso, afirmou que o período será ótimo para fazer aquisições. Para isso, sua habilidade de seduzir investidores terá de passar pela prova da crise. Lucas Amorim
