LIDERANÇA.

ALMEJAR A LIDERANÇA DA AMÉRICA LATINA CUSTA CARO !

Paulo Sérgio Xavier Dias da Silva

As pretensões ambiciosas do presidente Luiz Inácio Lula da Silva de inserir o Brasil como líder na América Latina e, ganhar mais visibilidade para almejar um futuro cargo num organismo internacional, após encerrar seu atual mandato, está custando caro para o País.

Com o pretexto de manter boas relações internacionais com alguns países vizinhos problemáticos, nosso presidente tem, em alguns momentos, descuidado do relevante interesse nacional.

Desde o episódio do impasse no fornecimento do gás e das apropriações indevidas das refinarias da Petrobrás ocorridas na Bolívia, comandada pelo “muy” amigo presidente Evo Morales, alguns países do continente, começam a colocar as mangas de fora, desafiando o Brasil.

Percebendo a ausência de uma atitude firme e postura de verdadeira liderança brasileira, o governo do Equador resolveu ignorar as obrigações contratuais com o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) e ameaçou de expulsão uma construtora brasileira.

Seguindo o mesmo caminho, até o Paraguai tomou coragem e o recém eleito presidente Fernando Longo exigiu alterações no Tratado da Hidroelétrica de Itaipu, para obter maiores vantagens comerciais.

O tratamento diplomático dispensado para esses países, que são considerados pelo Presidente Lula como irmãos mais pobres, tem sido de conceder vantagens mais favoráveis, em detrimento de nossos maiores interesses, o que significa que o Brasil acaba arcando com substanciais prejuízos econômicos e financeiros.

O cerne da questão não é simplesmente ajudá-los, mas sim, o perigo de comprometer aspectos estratégicos, como o enfraquecimento da nossa matriz energética. Essa situação acontece tanto no caso do gás boliviano, do qual temos uma dependência excessiva e um longo prazo para revertê-la, enquanto não operacionalizarmos as recentes descobertas, quanto no fornecimento de energia da Usina Hidroelétrica de Itaipu, responsável por 20% do abastecimento do País.

Trata-se, também, de imposições para alterarem acordos e tratados firmados com essas nações. No recente caso com o governo paraguaio, além do aumento que ocorrerá nas tarifas, onerando mais o denominado mercado cativo da Eletrobrás, poderá desorganizar o atual esquema de leilões para compra de energia e demandar maior coordenação dos agentes econômicos envolvidos, com a autorização para a venda direta de energia excedente à indústria e grandes consumidores brasileiros.

Além da necessidade futura de equalizar o diferencial de custo, o governo já admite que parte da conta, que passará dos atuais US$ 120 milhões para US$ 360 milhões anuais (ou seja três vezes maior), se não for debitada para a Eletrobrás, vai ser subsidiada com recursos do Tesouro Nacional.

Abre-se também, uma precedência fundamental, para reivindicações futuras por parte do Paraguai, para fornecimento de sua geração de energia excedente de Itaipu para outros países, seu antigo e verdadeiro desejo.

O argumento de auxiliar os menos favorecidos não se aplica aos “nuestros hermanos argentinos“, os quais impõem sérias restrições para as nossas exportações, ao mesmo tempo em que privilegiam a importação de produtos vindos da China.

O governo brasileiro tem sido muito tolerante e até displicente em enfrentar o protecionismo da Argentina, nosso principal rival econômico, político e desportivo, praticamente abandonando os empresários nacionais nas difíceis negociações comerciais com o país platino.

O mesmo procedimento, no entanto, não foi adotado pelo Brasil quando a balança comercial foi superavitária para os argentinos, por longo tempo. Ou seja, a mão só funciona numa única direção.

O fracasso do Mercosul (Mercado Comum do Sul), no estabelecimento de tarifas comuns e de maximização de vantagens comparativas entre seus membros, deve ser melhor avaliado e o Brasil, como seu principal parceiro, deve-se impor ou então partir para a priorização dos acordos bi-laterais, como vem fazendo o Chile, com relativo sucesso.

Também não existe uma cooperação expressiva entre os sócios do Mercosul e o que se deslumbra são mais desacordos do que acordos. Parece que cada país dá preferência para melar as iniciativas do outro, sugerindo que a denominação do bloco deveria mudar para “ Melosul “

O que não se pode aceitar, é que o Brasil, com tantos problemas econômicos internos agravados pela atual crise econômica internacional e apresentando ainda um elevado déficit social, principalmente nas áreas menos desenvolvidas do norte e nordeste, fique brincando de país rico.

Como já comentamos em artigos anteriores, o governo tem que privilegiar o mercado interno, investir em infraestrutura e logística e atender as demandas sociais de saúde e educação, para alcançar um desenvolvimento econômico sustentável e justo, e, quando se tornar uma potência mundial possa ter melhores condições para amparar as nações reconhecidamente mais pobres.

Enquanto aquela fase desejada não chegar, já dizia o velho ditado, “Matheus, primeiro os teus “.



Paulo Sérgio Xavier Dias da Silva, economista graduado pela Universidade de São Paulo (USP), consultor e assessor empresarial, especializado na recuperação e expansão de empresas em dificuldades financeiras.

REFORMA NO BRADESCO.

Reforma na Cidade de Deus
Com discrição -- mas rapidamente --, Luiz Carlos Trabuco dá início à transformação do Bradesco quatro meses após assumir a presidência

Por Giuliana Napolitano | 23.07.2009 | 00h01
Revista EXAME -
O Bradesco é um grupo sui generis. Dos 16 membros da diretoria executiva, seis nunca pisaram numa universidade, poucos falam bem inglês e metade começou a trabalhar no banco muito jovem -- alguns antes dos 20 anos. A contratação de consultorias externas, há anos uma prática comum no mercado financeiro, continua a ser uma raridade na Cidade de Deus, a colossal sede do Bradesco, em Osasco, na Grande São Paulo. Lá, as teorias forjadas nas escolas de negócios sempre foram vistas com uma dose de discreto ceticismo. Políticas corriqueiras na maioria das empresas, como os programas de remuneração variável, são algumas das novidades permitidas. Esse jeito de ser molda a cultura do Bradesco. Aparentemente em dissonância com os novos tempos, essa cultura se provou eficaz e manteve o Bradesco na liderança entre os bancos privados brasileiros por mais de cinco décadas. E isso faz com que os quase 80 000 funcionários do banco continuem a acreditar nela e a trabalhar segundo seus preceitos.

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A cultura do Bradesco só mudará se seus comandantes assim desejarem. Mas os movimentos do mercado independem de vontades -- como ficou provado com as profundas transformações vividas pelo setor nos últimos meses. Há menos de um ano, Itaú e Unibanco se uniram para formar um novo líder. E, entre os estrangeiros, um se sobressai pela agressividade, o espanhol Santander. Diante disso, a grande pergunta feita na Cidade de Deus é como adaptar o Bradesco a essa nova realidade sem abandonar sua essência. Ou, mais especificamente, como aproveitar a força de sua cultura para reagir ao novo momento?

A tarefa de encontrar respostas para essas questões não é trivial e está nas mãos do executivo Luiz Carlos Trabuco. Quatro meses após sua posse como novo presidente do Bradesco, ele começa a executar suas estratégias para resolver a questão: deixar o clima interno menos militar -- aumentando a comunicação entre os níveis hierárquicos --, tornar mais rápido o processo de implantação das decisões e melhorar os instrumentos que medem o desempenho. Embora ninguém na Cidade de Deus coloque as coisas desta maneira, é como se o Bradesco quisesse ser, daqui para a frente, apenas parte do que já foi. "Nosso objetivo é ter uma estrutura de comando mais ágil e uma gestão mais centrada nos resultados", diz Trabuco. O processo começou com uma mudança na diretoria executiva, o segundo escalão do banco. O novo organograma, anunciado em 14 de julho e obtido com exclusividade por EXAME, mostra uma reviravolta. Três diretores deixaram o banco e dois foram promovidos. Todas as áreas foram reagrupadas e o segundo escalão passou a se reportar diretamente a Trabuco -- antes, havia diretores executivos que não tinham acesso à presidência e ficavam subordinados a outros diretores executivos. "Era um modelo rígido que não fazia o menor sentido", diz um ex-funcionário do banco. Com a medida, Trabuco quis tornar a cobrança por resultados mais eficiente e acabar com a duplicidade de funções. Além disso, fez quase todo mundo mudar de ares. A maior parte dos membros do segundo escalão trocou de área. José Luiz Acar Pedro, por exemplo, que cuidava do banco de investimento (e até o ano passado era um dos cotados a assumir a presidência do banco), responde agora por gestão de pessoas e de processos. Ademir Cossiello, que era responsável por crédito, ficou com marketing e produtos (veja o organograma, com os nomes de quem saiu ou foi promovido, no Portal EXAME).

Um ponto crucial na formação de executivos são os cursos de especialização, e também nessa área o Bradesco quer romper com a tradição. Nos seus 66 anos de história, o banco nunca teve um programa de treinamento no exterior. Até o final de agosto, essa lacuna será parte do passado. Oito diretores vão estudar em algumas das principais universidades dos Estados Unidos e do Canadá, como Harvard, Columbia e Pensilvânia (onde fica a escola de negócios Wharton). Eles ficarão fora de seis a nove meses fazendo pós-graduação em administração e em áreas específicas de negócios -- quando voltarem, outros profissionais farão o mesmo circuito. No curto prazo, essa medida pode ajudar a resolver um problema interno de sucessão. Dos 16 executivos do segundo escalão do banco, cinco terão de se aposentar até 2012 e outros três até 2014. O motivo é a idade-limite de 65 anos prevista no estatuto. "Para um banco de carreira fechada que quer se renovar, iniciar um programa de treinamento é uma maneira de encontrar profissionais para ser promovidos", diz um experiente consultor de recursos humanos. Embora Trabuco negue, é possível que essa movimentação seja o embrião da aguardada internacionalização do banco. "Não há outra saída para um banco que quer ser relevante no futuro", diz Antonio Bento Mendonça Neto, vice-presidente sênior da consultoria francesa Solving Efeso.

Trabuco é tido internamente como um líder carismático e que faz o que pode para tomar decisões por consenso. Mas, com discrição, como manda a tradição desde Amador Aguiar, ele não tem hesitado em ser impopular quando julga necessário. Durante seus seis anos como presidente da Bradesco Seguros, Trabuco conduziu um programa de reformas que envolveu demissões e reestruturações internas -- e, no final, tornou a empresa mais eficiente e rentável (hoje, mais de um terço do lucro do Bradesco vem da seguradora). Dado seu histórico e as primeiras mudanças já anunciadas, a expectativa nos corredores do banco é que elas continuem -- mas ninguém sabe exatamente o que está na mira do novo presidente. Por isso, o clima é de incerteza. "Ele ouve muito e fala pouco sobre projetos concretos, o que tem deixado muitas pessoas inseguras", diz um executivo que prefere se manter no anonimato. Um exemplo disso foi o que ocorreu antes da compra do banco Ibi, ligado à rede de varejo C&A, anunciada no início de junho. O negócio estava sendo discutido desde a gestão anterior, de Márcio Cypriano, mas Trabuco não deixou claro a ninguém se, de fato, concordava com a compra. "Ele questionou tudo, o preço, o objetivo da transação, e não deixou transparecer o que achava. No final, a compra só foi fechada quando toda a diretoria entrou em acordo", diz um dos presentes.

Crescer, algo que sempre esteve no DNA do Bradesco, ganhou uma importância ainda maior depois da perda da liderança do mercado bancário privado para o Itaú Unibanco. A aquisição do Ibi não foi barata -- saiu por 1,4 bilhão de reais, um preço que, comparativamente, é cerca de duas vezes o valor de mercado dos bancos de médio porte listados na Bovespa, segundo um relatório da corretora Link Investimentos. Ainda assim, é precipitado dizer que a compra foi um mau negócio. Com a aquisição, o Bradesco torna-se líder no segmento de cartões ao incorporar a base de 31 milhões de plásticos do Ibi -- boa parte deles mantida por clientes de baixa renda, o alvo declarado do banco. A compra também parece fazer parte de uma estratégia de crescer pelas beiradas e buscar a liderança em segmentos específicos do mercado financeiro. "Já que diminuir a distância que o separa do Itaú Unibanco por meio de uma grande aquisição se mostra cada vez mais complicado, porque o mercado já está bem concentrado, o Bradesco partiu para compras menores, mas importantes", diz Federico Rey-Marino, analista da corretora Raymond James. Além do Ibi, o Bradesco mantém conversas para adquirir uma participação na seguradora Porto Seguro, que domina o mercado de apólices de automóveis.

Como costuma acontecer em processos de mudanças como o que vive o Bradesco, Trabuco não está só. Aos 83 anos, Lázaro Brandão, sucessor direto de Amador Aguiar e hoje presidente do conselho de administração, dá expediente diário na Cidade de Deus e participa de todas as decisões estratégicas. Na compra do Ibi, por exemplo, Brandão e Trabuco passaram várias horas no escritório do banco na noite anterior ao anúncio do negócio para acertar os últimos detalhes. Entre março e abril, os dois, juntos, visitaram cerca de 7 000 gerentes em 34 cidades do país. Quando as mudanças imaginadas por Trabuco saírem do papel, é provável que a nova diretoria executiva fique recheada de profissionais fluentes em inglês e conhecedores das mais modernas técnicas de gestão. Talvez o novo Bradesco seja, de fato, um pouco diferente do tradicional. Mas dificilmente os novos membros do alto escalão deixarão de lado várias práticas instituídas na gênese do banco. Entre elas a de queimar sola de sapato pelos quatro cantos do país. E a de fazer isso com o máximo silêncio possível.

A nova diretoria do Bradesco
Por Giuliana Napolitano | 23.07.2009 | 10h42
Portal EXAME -
O Bradesco reorganizou a diretoria executiva, que é o segundo escalão do banco, em julho, quatro meses depois da posse do novo presidente, Luiz Carlos Trabuco. Veja abaixo o novo organograma, obtido com exclusividade por EXAME, e os executivos promovidos e demitidos:

Organograma

Arnaldo Alves Vieira (cartões e financeira)
Domingos de Abreu (controladoria)
José Luiz Acar Pedro (gestão de pessoas, organização e métodos)
Julio Carvalho de Araújo (tesouraria)
Laércio Albino Cezar (tecnologia)
Norberto Barbedo (banco de investimento, área internacional e private bank)
Sérgio Socha (crédito e financiamento)
Ademir Cossiello (marketing e produtos)
Candido Leonelli (canais de atendimento)
José Alcides Munhoz (suporte e consórcios)
José Guilherme Lembi de Faria (gestão de recursos)
Odair Afonso Rebelato (rede de atendimento)
Sérgio Alexandre Clemente (empresas)
Milton Matsumoto (gestão corporativa)
Aurélio Boni (infra-estrutura de tecnologia)
Maurício Minas (sistemas e inovação)

Executivos demitidos
Paulo Isola (cartões e financeira)
Armando Trivelato Filho (canais eletrônicos)
Luiz Pasteur Machado (compras)

Executivos promovidos
Candido Leonelli, presidente da Scopus, empresa de tecnologia controlada pelo Bradesco
Mauricio Minas, fundador da CPM Braxis, empresa de tecnologia que tem o Bradesco como um de seus principais acionistas

INADIMPLÊNCIA

Inadimplência cresce após crédito fácil e disputa de bancos no pré-crise.

da Folha Online

A inadimplência cresceu nos meses de maio e junho como consequência do crédito fácil, de longo prazo e da acirrada disputa dos bancos por clientes no período anterior ao agravamento da crise internacional, no final do ano passado. O desenho deste cenário faz parte da pesquisa da TeleCheque, empresa especializada na concessão de crédito ao varejo, divulgada nesta segunda-feira.

De acordo com a pesquisa, o principal motivo do endividamento foi o descontrole financeiro (74,65% das respostas). "Isto reforça que o agravamento da inadimplência foi resultado do acesso a um crédito excessivo antes da crise e do alto comprometimento de longo prazo, que não pode ser cumprido devido às mudanças nos ganhos salariais", afirmou o vice-presidente da Telecheque, José Antonio Praxedes Neto.

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Segundo a pesquisa, a crise ainda impacta consumidores com renda acima de quatro salários mínimos. "Este cenário, que havia sido anunciado na pesquisa do bimestre anterior (março/abril), foi reforçado nos dois últimos meses, comprovando que a situação se agravou."

A inadimplência que entre pessoas com renda acima de quatro salários ficou em 50% no terceiro bimestre deste ano, contra 49,2% no bimestre anterior (variação de 1,6%) e 39,1% no mesmo trimestre de 2008 (diferença de 28%). Ao todo, 1.294 consumidores foram entrevistados.

Conforme o estudo, estes consumidores também são vítimas da "concorrência agressiva" entre as instituições financeira, que "estão liberando limites de crédito ao consumidor de forma independente, sem analisar os acessos ao crédito já concedidos, estimulando o descontrole financeiro".

Paralelamente, o estudo destacou ainda que houve um aumento no número de graduados inadimplentes, de 20,30% no terceiro trimestre do ano passado para 35,78% neste ano.

O perfil dos endividados, no entanto, se manteve semelhante ao de 12 meses atrás, conforme o estudo, com destaque para as mulheres (55,95% no terceiro bimestre deste ano ante 52,29% na mesma época do ano anterior), com idade entre 21 e 40 anos (58,27% contra 68,49%), casadas (46,21% ante 47,51%), com segundo grau (44,59% contra 54,27%) e com renda entre R$ 1.246 a R$ 2.490 (61,43% contra 59,44%).

MERCADO INTERNO ...

PRIORIZAR O MERCADO INTERNO E AGILIZAR O PAC

Paulo Sérgio Xavier Dias da Silva
psxds@hotmail.com

A solução continua sendo o mercado interno e melhorar a gestão do PAC.

Após participar recentemente da reunião do G8, na Itália, o presidente Lula não deve mais ter dúvidas: está no crescimento do nosso mercado interno a solução para o Brasil demover os seus principais obstáculos derivados da atual crise econômica internacional.
Ouviu diretamente de dois dos representantes das maiores economias do planeta que o crescimento do mercado global, nos próximos anos, não vai ser suficiente para a superação da crise mundial.
O presidente Barack Obama deixou bem claro que os EUA não recuperarão os níveis de consumo do passado e Kazuo Kodama, porta-voz do ministério das relações exteriores do Japão, afirmou que mesmo que a crise seja debelada, os países mais desenvolvidos não retornarão aos patamares de crescimento observados até o primeiro semestre de 2008.
Em artigos anteriores, sempre enaltecemos a importância do nosso mercado interno, como mola propulsora para sairmos da crise. O Brasil possui um vigoroso mercado local e um empresariado competente e acostumado a enfrentar desafios.
Falta ao governo federal fazer sua lição de casa, adotando medidas eficazes de política econômica para que a aceleração do crescimento interno seja efetivamente alcançada.
Não se pode deixar de reconhecer que o governo tomou algumas providências para destravar a economia, mas foram ações pontuais, oriundas de pressões de setores econômicos mais poderosos e sem a devida coordenação macroeconômica e perdeu inúmeras oportunidades de crescimento, com a manutenção, por longo período de tempo, de elevadas taxas de juros.
A ineficácia da gestão nos programas de investimentos, conforme foi explicitado na edição do DCI, de 08/05/09, impediu a conclusão de vários projetos de infraestrutura e obras de interesse econômico e social.
A letargia e ineficiência na tomada de decisões também prejudicaram uma ação mais efetiva do governo, como papel de indutor do crescimento econômico, resultando na perda de arrecadação dos impostos e na diminuição da margem de manobra para incentivar o setor produtivo, apesar de ainda manter um alto nível de reservas, que poderá ser utilizado para reverter o fraco desempenho da economia.
A redução do IPI, para alguns setores como os automóveis, linha branca e materiais de construção, demonstrou que a nossa carga fiscal é muito elevada, bastando reduzi-la para que o consumo responda satisfatoriamente e que se tivéssemos implantado a reforma tributária, a economia estaria num plano bem superior.
Deve-se ponderar que os nossos concorrentes participantes do BRIC também possuem enormes mercados internos e com exceção da Rússia, vêm apresentando nesta fase de crise, taxas de crescimento superiores às do Brasil.
Como também já comentamos em outras ocasiões, o Brasil deveria aproveitar esta fase em que o mercado internacional está menos atraente e os nossos principais concorrentes estão preocupados em sanear seu sistema financeiro, para investir pesadamente em infraestrutura e logística, reduzir a carga tributária, os encargos trabalhistas e o custo-Brasil, para que, quando o mercado internacional retomar o seu ritmo de crescimento, o País possa apresentar vantagens comparativas e aumentar nossa participação nas exportações mundiais.
Infelizmente, o PAC – Programa para Aceleração do Crescimento, nosso principal programa de investimentos continua no mesmo marasmo.
Até que enfim um representante do governo reconheceu que o desempenho dos projetos está baixíssimo. Em entrevista ao jornal “O Estado de São Paulo”, edição de 05/07/09, o diretor geral do Departamento Nacional de Infraestrutura de Transporte (DNIT), Luiz Antonio Pagot, admitiu que o governo não estava preparado para o PAC e que há carência de pessoal qualificado e entraves burocráticos que impedem a agilização do programa.
Curioso, é que a equipe econômica está propondo que os gastos com o PAC sejam abatidos do superávit primário previsto para o próximo exercício fiscal, desconhecendo o seu inexpressivo nível de execução financeira.
Já não bastava o Presidente Lula ter justificado a escolha da ministra da Casa Civil, Dilma Rousseff, para candidata à presidência, nas próximas eleições, pela sua competência na gestão daquele programa, considerando-a como “a mãe do PAC”.
Se o PAC é tão importante assim, e de fato não se discute a sua relevância, este programa tem que ter prioridade total.
Que tal o Presidente Lula exigir de sua equipe de governo maior dedicação e competência para o PAC, e, cobrar mais empenho e resultado da Ministra Dilma, em vez dela continuar sonhando com a presidência e “ficar arrastando seu sari no mercado”.

Paulo Sérgio Xavier Dias da Silva é economista graduado pela Universidade de São Paulo (USP), consultor e assessor empresarial, especializado na recuperação e expansão de empresas em dificuldades financeiras.
www.paulosergioxavier.zip.net

EDUCAÇÃO

Você quer ficar rico como professor? A Coréia do Sul pode ser um bom exemplo de como a educação é levado a sério. Lá eles têm uma filosofia que nos parece evidente: "A melhor herança que os pais podem deixar aos filhos é a educação".

A Coreia do Sul conseguiu deixar de ser um país miserável e destruído pela guerra, passando a fazer parte do rol de países desenvolvidos, em grande parte, graças aos investimentos maciços em educação básica. Foi uma revolução pela educação. O que pode ser questinável é a rígida disciplina imposta aos estudantes, vindo depois aos trabalhadores. Veja um comentário a respeito neste link com o título "Minhas escapulidas no esquema coreano".

Assista ao vídeo no link abaixo e tire suas conclusões sobre a valorização do professor.
http://tvig.ig.com.br/136224/professores-milionarios-na-coreia-do-sul.htm

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Curitiba é a capital do país com melhor
ensino público do país nas séries iniciais

Por Amanda Cieglinski, repórter da Agência Brasil
20 junho, 2009

Brasília - Das 27 capitais avaliadas pelo Ministério da Educação (MEC) em 2007, 15 apresentaram resultados abaixo da média nacional (4,2) no Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb), considerando os anos iniciais (1ª a 4ª série) do ensino fundamental. Curitiba obteve o melhor resultado: 5,1. Na avaliação dos anos finais do ensino fundamental, ou seja, 5ª a 8ª série, o melhor desempenho foi do Rio de Janeiro, com 4,2.

A capital paranaense já atingiu em 2007 a meta de qualidade para 2009 nos anos iniciais e finais do ensino fundamental. A secretária municipal de educação, Eleonora Bonato Fruet, conta que em 2005 foi realizado um amplo diagnóstico sobre a realidade das escolas, levando em conta fatores socioeconômicos das regiões, a escolaridade dos pais, a formação dos professores e a infra-estrutura das unidades.

“Você tem que entender essa realidade, que às vezes é tão dura, para desenvolver práticas metodológicas que dêem conta dessa situação”, acredita.

Eleonora aponta como outro fator de sucesso o fato de a cidade ser a capital com a menor taxa de analfabetismo. “A participação da família é determinante, a escolaridade da mãe é um dos fatores fundamentais para o bom rendimento dos alunos”, defende.

Para estimular a interação com a família, 66 das 172 escolas municipais abrem para atividades no fim de semana. Os professores também recebem cursos de especialização e parte deles é dispensada para fazer mestrado e doutorado.

Nas séries iniciais do ensino fundamental, Belém (PA) foi a capital com menor índice: 3,2. O indicador manteve-se estável de 2005 para 2007, resultado já previsto no plano de metas do MEC. Nos anos finais do ensino fundamental, ou seja, 8ª série, o resultado foi pior: caiu de 3,1 para 2,9. A meta para 2007 era que o índice se mantivesse em 3,1.

Nenhuma capital registrou queda nas notas iniciais no Ideb em comparação a 2005. Campo Grande (MS) registrou o maior crescimento, passando de 4,0 em 2005 para 4,9 em 2007, ultrapassando a meta prevista para 2011. Salvador aumentou 0,7 pontos na nota, passando de 2,8 para 3,5. O Ideb de Florianópolis subiu de 4,0 para 4,6. Manaus e Cuiabá também registram melhora, com crescimento de 0,5 pontos.

Desempenho das capitais no Ideb
- séries iniciais do ensino fundamental (1ª a 4ª série)


Fonte: Ranking baseado em dados do Instituto Nacional de Estudos
e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep/MEC).
Município Ideb 2005 Ideb 2007
Curitiba (PR) 4,7 5,1
Campo Grande (MS) 4,0 4,9
Brasília (DF) 4,5 4,8
Belo Horizonte (MG) 4,6 4,8
Rio de Janeiro (RJ) 4,3 4,6
Florianópolis (SC) 4,0 4,6
Palmas (TO) 4,1 4,4
São Paulo (SP) 4,3 4,4
Boa Vista (RR) 3,9 4,3
Rio Branco (AC) 3,9 4,2
Vitória (ES) 4,0 4,2
Goiânia (GO) 3,9 4,2
Porto Alegre (RS) 3,8 4,1
Cuiabá (MT) 3,6 4,1
São Luís (MA) 3,8 4,0
Teresina ( PI) 3,8 4,0
Porto Velho (RO) 3,6 3,9
Recife (PE) 3,3 3,8
Manaus (AM) 3,6 3,7
Maceió (AL) 3,1 3,5
Macapá (AP) 3,4 3,5
Salvador (BA) 2,8 3,5
João Pessoa (PB) 3,1 3,5
Fortaleza (CE) 3,3 3,5
Natal (RN) 3,1 3,4
Aracaju (SE) 3,2 3,4
Belém (PA) 3,2 3,2




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TREM BALA - SÃO PAULO RIO

Estudo aponta custo de R$ 34,6 bi para trem-bala Rio-SP
sexta-feira, 17 de julho de 2009
O valor é 57,4% superior à previsão inicial do Programa de Aceleração do Crescimento(PAC), de aproximadamente R$ 22 bilhões
Por: Agência Estado

O trem-bala Campinas/São Paulo/Rio de Janeiro custará, para ficar pronto, R$ 34,626 bilhões. O valor consta de estudo encomendado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e divulgado hoje pela Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT). O valor é 57,4% superior à previsão inicial do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), de US$ 11 bilhões (aproximadamente R$ 22 bilhões).

Somente as obras civis custarão R$ 24,583 bilhões ou 71% do total estimado. As desapropriações e medidas socioambientais que terão de ser tomadas por conta da obra responderão por 11,3% dos custos, ou R$ 3,894 bilhões. A aquisição dos sistemas e equipamentos representará R$ 3,409 bilhões (9,8%) e o material rodante, mais R$ 2,739 bilhões ou 7,9%.

O diretor-geral da ANTT, Bernardo Figueiredo, disse à Agência Estado que o que faz os custos do trem-bala serem elevados são principalmente fatores relacionados ao seu trajeto. "É o fato de ter muito túnel e a subida da Serra das Araras. Nesse trajeto, ele tem condições especiais, que levam ao custo mais alto do que se o terreno fosse plano", disse. "Quando se fez o PAC, não havia projeto ou estudos traçados. Só o que se fez foi uma estimativa preliminar. Aquilo era apenas uma referência", disse.

O diretor, entretanto, ressalta que, apesar do alto custo, o projeto é viável. Segundo ele, é preciso agora analisar qual será o suporte que terá que ser dado pelo Estado para a construção. Figueiredo já disse em outras ocasiões que o projeto trem-bala não deveria ser feito apenas com recursos privados. Segundo ele, em cerca de 10 dias, será completada a avaliação econômica e financeira do projeto na qual constará qual deverá ser a fatia de participação do governo.

Fluxo de passageiros

O estudo divulgado pela ANTT mostra que, se o trem-bala já existisse em 2008, ele absorveria cerca da metade do fluxo de passageiros que fazem o trajeto Rio-São Paulo. Segundo o estudo, em 2008, 7,3 milhões de pessoas fizeram a viagem entre as duas cidades. Deste total, 3,5 milhões teriam usado o trem-bala, de acordo com o levantamento, e 2,3 milhões teriam feito de avião. O restante teria feito a viagem em automóveis ou ônibus.

O trabalho calcula ainda que, em seu primeiro ano de funcionamento, previsto para 2014, o trem-bala deverá gerar uma receita total de R$ 2,3 bilhões, incluindo os serviços expressos de São Paulo ao Rio e do Rio a Campinas e os regionais como, por exemplo, do Rio de Janeiro a São José dos Campos ou de Volta Redonda a Campinas. Em 2024, a receita anual estimada pularia para R$ 3,5 bilhões e, em 2044, a receita por ano seria de R$ 5,7 bilhões.

O documento também estima que, no primeiro ano de atividades, em 2014, o serviço contaria com 42 trens operando, sendo que 14 fariam viagens expressas e 25 operariam os trajetos regionais. Outros três ficariam na reserva. Em 2024, a quantidade de composições saltaria para 84, sendo 28 no serviço expresso, 50 nos regionais e seis na reserva.

A ANTT também calcula que, nos horários de pico, ou seja, no início da manhã e no final da tarde, os serviços expressos contariam com três trens por hora na mesma direção. Com isso, o intervalo de saída entre uma composição e outra seria de 20 minutos. Fora do horário de pico, esse intervalo aumentaria para 40 minutos. Os trens teriam 458 assentos no serviço expresso e 600 assentos no serviço regional. O serviço expresso sairia de São Paulo no Campo de Marte, na zona norte, e chegaria ao Rio na Barão de Mauá. O tempo da viagem é estimado em uma hora e 33 minutos, a uma velocidade de aproximadamente 280 quilômetros por hora.

ABILIO DINIZ

O estilo de gestão de Abilio Diniz
Historicamente um centralizador, Abilio decidiu deixar de apitar no Pão de Açúcar durante quatro anos - e se arrependeu. Agora ele fica na mesma sala da diretoria, que só toma decisões estratégicas se lhe convencer dos benefícios

EXAME -
Quando assumiu o controle do Pão de Açúcar, no início da década de 90, o empresário Abilio Diniz adotou um estilo centralizador de gestão. "Eu era o presidente, o superintendente e o cara que estava com a mão na massa", admite. Entre 2003 e 2007, Abilio alterou radicalmente sua postura. Passou a presidir o conselho do maior grupo de varejo do país e, mesmo quando achava que seus diretores estavam errados, deixava que eles tomassem as decisões para que aprendessem com seus erros. Com os resultados fracos apresentados pela empresa, Abilio resolveu mudar novamente. Em entrevista à gestora de recursos Rio Bravo, que investe em ações do Pão de Açúcar, ele revela que encontrou um meio-termo. Abilio Diniz voltou a trabalhar na mesma sala que os diretores e as decisões estratégicas só são tomadas se ele e o conselho estiverem convencidos dos benefícios. No entanto, o dia-a-dia da empresa ficou a cargo da diretoria. Leia a seguir os principais trechos da entrevista:

Profissionalização: Quando tomei as rédeas da empresa nos anos 90 eu centralizei tudo comigo. Eu era o presidente, o superintendente e o cara que estava com a mão na massa. De 2003 para cá, decidi que essa empresa não poderia viver tão dependente de mim. E aí decidi pela profissionalização, com uma diretoria sem nenhum Diniz como executivo. Todos nós fomos para o conselho, presidido por mim.

A jogada mais ousada de Abilio

Essa transição de uma empresa liderada por uma única pessoa durante muito tempo, para uma diretoria profissional não foi fácil. Nós tivemos cinco anos que passamos andando de lado (de 2003 a 2007). Felizmente no final de 2007, fizemos uma mudança, reestruturamos a diretoria executiva e, hoje, o crescimento da companhia, do início de 2008 pra cá, tem sido sensacional. Tudo aquilo que conseguimos é resultado deste clima, principalmente agora com um time altamente identificado. Temos um ambiente hoje que é realmente fantástico. Eu trabalho na mesma sala que eles, à disposição deles para o que precisarem. Agora o dia-a-dia é com eles

Estilo de gestão: De 2003 e 2007, deixei que a diretoria fizesse praticamente aquilo que quisesse e aprendesse através de seus erros. No início desta nova gestão, no final de 2007, declarei que não faria mais isso. Se houvesse alguma coisa que eu estivesse vendo acontecer com a qual eu não estivesse de acordo, a diretoria teria que me convencer. Se não me convencesse eu levaria para o conselho. Se não convencesse nem a mim nem ao conselho, não iriam fazer. Essa foi uma mudança. Só que com a diretoria que temos hoje não tivemos nenhum caso deste. Tem-se um ambiente diferente, de consulta, de respeito, de diálogo e de consenso. É claro que como tudo na vida há divergências, mas o importante é sabedoria para trabalhá-las, é tirar dali, senão um consenso, pelo menos um acordo de adesão que permita seguir em frente com o comprometimento de todos.

Compra do Ponto Frio: A compra da Globex [controladora do Ponto Frio] foi considerada estratégica pelo conselho do Pão de Açúcar. Há cinco anos na elaboração do planejamento estratégico, que é atualizado anualmente, definimos que teríamos que crescer e sermos muito fortes em não-alimentos. Temos os hipermercados que representam cerca de 50% das nossas vendas. Esse tipo de loja só se sustenta nos dias de hoje se for realmente muito eficiente no não-alimento. Lá você encontra toda a gama de não-alimentos: vestuário, eletroeletrônicos, artigos de informática, etc.

Portanto, os hipermercados têm que ser um canal de distribuição muito forte em não-alimentos, segundo o que acreditamos. Na questão dos eletroeletrônicos, é necessário escala e nós, com a venda somente nos supermercados e uma pequena rede de magazine, não tínhamos dimensão e escala suficiente para podermos oferecer uma opção de compra muito boa para o consumidor. Somos os primeiros e os maiores vendedores de informática no Brasil, mas no restante da linha nunca fomos tão fortes, embora tenhamos condições de financiamento melhores do que nos chamados especialistas.

Então, para que tenhamos escala, achamos que deveríamos fazer, nesse momento, uma aquisição que fosse oportuna, que nos desse uma outra dimensão e que desse um impulso na parte de eletroeletrônicos e móveis. Enfim, toda essa área vai crescer muito com a aquisição do Ponto Frio.

Sobre a virada do Ponto Frio: Se eles tivessem uma geração de caixa adequada, provavelmente não teriam vendido e nós não teríamos comprado nem teríamos muito o que fazer lá. A geração de caixa deles é baixa, há enormes oportunidades para uma gestão eficiente, que tenho certeza que vamos colocar e é isso que estamos visualizando pela frente. Estamos muito satisfeitos com a aquisição.

Sobre a compra do Assai: Desde o fim de 2007, estamos com o formato Assai, uma empresa em que inicialmente adquirimos uma participação de 60% porque não éramos detentores do know how para trabalhar no “atacarejo” [lojas especializadas em atender pequenos negócios, como restaurantes e pizzarias]. O formato “atacarejo” está sendo um sucesso em nossas mãos, estamos aumentando o número de lojas e vamos continuar fazendo isso.

Extra Perto: As lojas de vizinhança estão tendo mais sucesso principalmente pelas dificuldades de locomoção nas grandes cidades. É natural que quando a pessoa precisa de pequenas compras, dê preferência para as lojas de conveniência, muitas vezes muito próximos de suas residências. Lá o consumidor pode com facilidade adquirir os produtos que deseja sem ter que usar o carro. Vamos continuar nosso projeto, devemos abrir cerca de 50 lojas neste ano no formato Extra Fácil, que é o formato das lojas de conveniência. Da mesma forma que vamos continuar abrindo hipermercados, "atacarejos" Assai e supermercados, principalmente o Pão de Açúcar, onde são realmente as lojas que têm a nossa cara.

Abertura de capital: O caminho que eu mais gosto é de uma empresa aberta. O compromisso que você obtém em uma empresa aberta entre todos os gestores é enorme, pela visibilidade que uma empresa aberta precisa ter. Teoricamente não pode errar, não pode falhar - tem que estar sempre fazendo o seu papel e da melhor forma possível porque você está sendo constantemente vigiado. Eu gosto muito de empresas de capital aberto. Meu sócio francês [o Casino] é uma companhia de capital aberto. Não mudou nada com a entrada deles aqui. Somos uma empresa hoje com dois sócios controladores e o mercado. Acho extremamente importante a participação do mercado. Na realidade, um dos nossos membros do conselho (nós temos quatro membros independentes) é representante dos acionistas minoritários e ele é hoje um grande conselheiro para nós.

Como é controlar um grupo gigante como o Pão de Açúcar: Sou uma pessoa com visão de futuro sem perder a realidade do momento atual. Gosto de projetar metas, de ter planos B se as coisas não correrem como eu pensava. Em 1993 e 1994, quando eu adquiri o controle da companhia, eu já pensava em abrir seu capital para fortalecê-la. Vou fazer isso de forma ampla e vou buscar um sócio estratégico que me traga capital e que, se possível, me traga mais conhecimento e mais força. Segui por esse caminho e acho que tivemos sucesso. Não me incomodo em nada de compartilhar decisões, de discutir coisas com sócios. Acho que o importante é fazer as coisas mostrando aos outros que é o melhor caminho e não fazer simplesmente porque você tem o comando. Evidentemente trabalhar com o mercado às vezes não é tão fácil. Às vezes é difícil mostrar para o mercado exatamente o trabalho que você está fazendo, mas é o que tem que ser feito. Com relação aos meus sócios, por que nos damos tão bem? Porque todas as coisas que eu quero fazer, desde que eu tenha direito de fazer, eu digo a eles que quero fazer por esse e aquele motivo.

Relação com funcionários: Eu não quero sacrifícios. Eu quero funcionários com comprometimento e garra, mas com férias, com divertimento, cuidando das suas famílias e de si e que sejam felizes. Aquilo que faço para mim, eu prego para as pessoas que trabalham aqui dentro. O Abílio quer que a empresa continue crescendo com novos desafios. Mas aproveito muito e quero continuar aproveitando. Quero continuar aceitando os desafios, fazendo essa empresa crescer. Quero que ela gere empregos para o país. O problema do Brasil ainda é geração de empregos.

Planos futuros: Estamos praticamente em todos os formatos conhecidos do varejo, o que não quer dizer que não se invente outros. Tudo aquilo que existe de interessante na parte de distribuição e nós achamos que é adequado, estamos estudando. Estamos desenvolvendo fortemente o comércio eletrônico, a área de internet vai crescer muito mais com a integração do Ponto Frio que é bastante forte, praticamente do tamanho do Extra.