REFORMA NO BRADESCO.

Reforma na Cidade de Deus
Com discrição -- mas rapidamente --, Luiz Carlos Trabuco dá início à transformação do Bradesco quatro meses após assumir a presidência

Por Giuliana Napolitano | 23.07.2009 | 00h01
Revista EXAME -
O Bradesco é um grupo sui generis. Dos 16 membros da diretoria executiva, seis nunca pisaram numa universidade, poucos falam bem inglês e metade começou a trabalhar no banco muito jovem -- alguns antes dos 20 anos. A contratação de consultorias externas, há anos uma prática comum no mercado financeiro, continua a ser uma raridade na Cidade de Deus, a colossal sede do Bradesco, em Osasco, na Grande São Paulo. Lá, as teorias forjadas nas escolas de negócios sempre foram vistas com uma dose de discreto ceticismo. Políticas corriqueiras na maioria das empresas, como os programas de remuneração variável, são algumas das novidades permitidas. Esse jeito de ser molda a cultura do Bradesco. Aparentemente em dissonância com os novos tempos, essa cultura se provou eficaz e manteve o Bradesco na liderança entre os bancos privados brasileiros por mais de cinco décadas. E isso faz com que os quase 80 000 funcionários do banco continuem a acreditar nela e a trabalhar segundo seus preceitos.

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A cultura do Bradesco só mudará se seus comandantes assim desejarem. Mas os movimentos do mercado independem de vontades -- como ficou provado com as profundas transformações vividas pelo setor nos últimos meses. Há menos de um ano, Itaú e Unibanco se uniram para formar um novo líder. E, entre os estrangeiros, um se sobressai pela agressividade, o espanhol Santander. Diante disso, a grande pergunta feita na Cidade de Deus é como adaptar o Bradesco a essa nova realidade sem abandonar sua essência. Ou, mais especificamente, como aproveitar a força de sua cultura para reagir ao novo momento?

A tarefa de encontrar respostas para essas questões não é trivial e está nas mãos do executivo Luiz Carlos Trabuco. Quatro meses após sua posse como novo presidente do Bradesco, ele começa a executar suas estratégias para resolver a questão: deixar o clima interno menos militar -- aumentando a comunicação entre os níveis hierárquicos --, tornar mais rápido o processo de implantação das decisões e melhorar os instrumentos que medem o desempenho. Embora ninguém na Cidade de Deus coloque as coisas desta maneira, é como se o Bradesco quisesse ser, daqui para a frente, apenas parte do que já foi. "Nosso objetivo é ter uma estrutura de comando mais ágil e uma gestão mais centrada nos resultados", diz Trabuco. O processo começou com uma mudança na diretoria executiva, o segundo escalão do banco. O novo organograma, anunciado em 14 de julho e obtido com exclusividade por EXAME, mostra uma reviravolta. Três diretores deixaram o banco e dois foram promovidos. Todas as áreas foram reagrupadas e o segundo escalão passou a se reportar diretamente a Trabuco -- antes, havia diretores executivos que não tinham acesso à presidência e ficavam subordinados a outros diretores executivos. "Era um modelo rígido que não fazia o menor sentido", diz um ex-funcionário do banco. Com a medida, Trabuco quis tornar a cobrança por resultados mais eficiente e acabar com a duplicidade de funções. Além disso, fez quase todo mundo mudar de ares. A maior parte dos membros do segundo escalão trocou de área. José Luiz Acar Pedro, por exemplo, que cuidava do banco de investimento (e até o ano passado era um dos cotados a assumir a presidência do banco), responde agora por gestão de pessoas e de processos. Ademir Cossiello, que era responsável por crédito, ficou com marketing e produtos (veja o organograma, com os nomes de quem saiu ou foi promovido, no Portal EXAME).

Um ponto crucial na formação de executivos são os cursos de especialização, e também nessa área o Bradesco quer romper com a tradição. Nos seus 66 anos de história, o banco nunca teve um programa de treinamento no exterior. Até o final de agosto, essa lacuna será parte do passado. Oito diretores vão estudar em algumas das principais universidades dos Estados Unidos e do Canadá, como Harvard, Columbia e Pensilvânia (onde fica a escola de negócios Wharton). Eles ficarão fora de seis a nove meses fazendo pós-graduação em administração e em áreas específicas de negócios -- quando voltarem, outros profissionais farão o mesmo circuito. No curto prazo, essa medida pode ajudar a resolver um problema interno de sucessão. Dos 16 executivos do segundo escalão do banco, cinco terão de se aposentar até 2012 e outros três até 2014. O motivo é a idade-limite de 65 anos prevista no estatuto. "Para um banco de carreira fechada que quer se renovar, iniciar um programa de treinamento é uma maneira de encontrar profissionais para ser promovidos", diz um experiente consultor de recursos humanos. Embora Trabuco negue, é possível que essa movimentação seja o embrião da aguardada internacionalização do banco. "Não há outra saída para um banco que quer ser relevante no futuro", diz Antonio Bento Mendonça Neto, vice-presidente sênior da consultoria francesa Solving Efeso.

Trabuco é tido internamente como um líder carismático e que faz o que pode para tomar decisões por consenso. Mas, com discrição, como manda a tradição desde Amador Aguiar, ele não tem hesitado em ser impopular quando julga necessário. Durante seus seis anos como presidente da Bradesco Seguros, Trabuco conduziu um programa de reformas que envolveu demissões e reestruturações internas -- e, no final, tornou a empresa mais eficiente e rentável (hoje, mais de um terço do lucro do Bradesco vem da seguradora). Dado seu histórico e as primeiras mudanças já anunciadas, a expectativa nos corredores do banco é que elas continuem -- mas ninguém sabe exatamente o que está na mira do novo presidente. Por isso, o clima é de incerteza. "Ele ouve muito e fala pouco sobre projetos concretos, o que tem deixado muitas pessoas inseguras", diz um executivo que prefere se manter no anonimato. Um exemplo disso foi o que ocorreu antes da compra do banco Ibi, ligado à rede de varejo C&A, anunciada no início de junho. O negócio estava sendo discutido desde a gestão anterior, de Márcio Cypriano, mas Trabuco não deixou claro a ninguém se, de fato, concordava com a compra. "Ele questionou tudo, o preço, o objetivo da transação, e não deixou transparecer o que achava. No final, a compra só foi fechada quando toda a diretoria entrou em acordo", diz um dos presentes.

Crescer, algo que sempre esteve no DNA do Bradesco, ganhou uma importância ainda maior depois da perda da liderança do mercado bancário privado para o Itaú Unibanco. A aquisição do Ibi não foi barata -- saiu por 1,4 bilhão de reais, um preço que, comparativamente, é cerca de duas vezes o valor de mercado dos bancos de médio porte listados na Bovespa, segundo um relatório da corretora Link Investimentos. Ainda assim, é precipitado dizer que a compra foi um mau negócio. Com a aquisição, o Bradesco torna-se líder no segmento de cartões ao incorporar a base de 31 milhões de plásticos do Ibi -- boa parte deles mantida por clientes de baixa renda, o alvo declarado do banco. A compra também parece fazer parte de uma estratégia de crescer pelas beiradas e buscar a liderança em segmentos específicos do mercado financeiro. "Já que diminuir a distância que o separa do Itaú Unibanco por meio de uma grande aquisição se mostra cada vez mais complicado, porque o mercado já está bem concentrado, o Bradesco partiu para compras menores, mas importantes", diz Federico Rey-Marino, analista da corretora Raymond James. Além do Ibi, o Bradesco mantém conversas para adquirir uma participação na seguradora Porto Seguro, que domina o mercado de apólices de automóveis.

Como costuma acontecer em processos de mudanças como o que vive o Bradesco, Trabuco não está só. Aos 83 anos, Lázaro Brandão, sucessor direto de Amador Aguiar e hoje presidente do conselho de administração, dá expediente diário na Cidade de Deus e participa de todas as decisões estratégicas. Na compra do Ibi, por exemplo, Brandão e Trabuco passaram várias horas no escritório do banco na noite anterior ao anúncio do negócio para acertar os últimos detalhes. Entre março e abril, os dois, juntos, visitaram cerca de 7 000 gerentes em 34 cidades do país. Quando as mudanças imaginadas por Trabuco saírem do papel, é provável que a nova diretoria executiva fique recheada de profissionais fluentes em inglês e conhecedores das mais modernas técnicas de gestão. Talvez o novo Bradesco seja, de fato, um pouco diferente do tradicional. Mas dificilmente os novos membros do alto escalão deixarão de lado várias práticas instituídas na gênese do banco. Entre elas a de queimar sola de sapato pelos quatro cantos do país. E a de fazer isso com o máximo silêncio possível.

A nova diretoria do Bradesco
Por Giuliana Napolitano | 23.07.2009 | 10h42
Portal EXAME -
O Bradesco reorganizou a diretoria executiva, que é o segundo escalão do banco, em julho, quatro meses depois da posse do novo presidente, Luiz Carlos Trabuco. Veja abaixo o novo organograma, obtido com exclusividade por EXAME, e os executivos promovidos e demitidos:

Organograma

Arnaldo Alves Vieira (cartões e financeira)
Domingos de Abreu (controladoria)
José Luiz Acar Pedro (gestão de pessoas, organização e métodos)
Julio Carvalho de Araújo (tesouraria)
Laércio Albino Cezar (tecnologia)
Norberto Barbedo (banco de investimento, área internacional e private bank)
Sérgio Socha (crédito e financiamento)
Ademir Cossiello (marketing e produtos)
Candido Leonelli (canais de atendimento)
José Alcides Munhoz (suporte e consórcios)
José Guilherme Lembi de Faria (gestão de recursos)
Odair Afonso Rebelato (rede de atendimento)
Sérgio Alexandre Clemente (empresas)
Milton Matsumoto (gestão corporativa)
Aurélio Boni (infra-estrutura de tecnologia)
Maurício Minas (sistemas e inovação)

Executivos demitidos
Paulo Isola (cartões e financeira)
Armando Trivelato Filho (canais eletrônicos)
Luiz Pasteur Machado (compras)

Executivos promovidos
Candido Leonelli, presidente da Scopus, empresa de tecnologia controlada pelo Bradesco
Mauricio Minas, fundador da CPM Braxis, empresa de tecnologia que tem o Bradesco como um de seus principais acionistas